人力资源管理职能外包的性质与战略特征

    不能简单地将一切与人员管理有关的外包行为都称之为战略性的外包,企业一些常规性工作,例如人事档案管理、工资发放、福利项目、人员租赁等转包给外部供应商是一种经常或历史悠久的商业行为,一些中、小型企业从低成本管理的角度出发,可 能从建立伊始就委托他人代理这些职能。然而,在传统管理框架下,这些事物性工作的外包不具有战略性质,充其量只能是企业基于比较利益优势而导致的一种自发行为;而战略性HRM外包是一个现代管理理念和管理行为,一个标志性特征是,它是作为企业获取竞争优势而采取的一种战略手段,主要支持企业经营战略、组织变革和人力资源管理战略的实施。换言之,战略性的HRM外包需要具备以下特征:

    必须与企业战略的抉择、策划和实施相关 在传统的制造业中,多把外包作为辅助企业主营产品和服务的手段,强调其降低成本而不是创造利润的功能,并将其归类在采购管理和物品供应环节。随着人力资源成本在企业总成本中所占份额的增加,企业倾向将一些替代成本低,或者管理成本高的人力资源外包,因为可以明显获得比较成本优势。直到20世纪末,HRM外包的战略功能才引起关注,特别是将其作为低成本战略实施的一个重要手段。

    必须与组织变革相关 小范围的,起辅助作用的外包活动显然触及不到组织的内在结构,但是一旦它跨越了传统的组织边界和雇佣模式的束缚,则不可避免地成为组织再造的工具之一,这也是为什么在20世纪90年代,外包,尤其是人力资源外包风靡欧美的直接原因。近10年来,在组织与人力资源管理领域,关于组织变革与弹性雇佣之间关系的研究日益增多,与之相关的还包括组织再造、组织小型化、结构扁平化以及裁员等问题。组织变革尽管是企业适应外部环境变化,提高组织效率的有效策略,但凡是涉及到人员的变革其成本都是巨大的。也许这正是众多企业在经历了漫长而痛苦的“瘦身”过程之后,悟出的新雇佣理念。在这样的背景下,HRM外包自然成为新的组织管理哲学的实现手段之一。

    必须与人力资源管理职能转变相关 在以业务外包为主的阶段,企业关注的是产品“制造—购买”决策,在决策过程中不可避免涉及内部人力资源的配置变化。随着人事管理向人力资源管理的转变,企业产生了人力资源管理职能的提升和精简的要求,纷纷将一些低层次的、常规的人事管理职能外包,并将一些智力资源和“外脑”以外包的形式引进企业。正如前文所分析的,事物性和交易性的外包迎合了人事管理的需要;具有人力资本性质和战略支持性质的外包是为了突出人力资源作为战略资源的特征。

    必须考虑价值驱动功能作为职能部门的人力资源部难以成为价值创造部门,但是HRM外包对现代企业价值增值的作用,包括直接和间接作用是不言而喻的,没有任何理由将其仅作为一个成本控制的过程。而且在一些企业,例如IBM、AT&T等公司的人力资源部门已经开始提供HRM外包服务,这种服务当然是以智力资本为基础的管理咨询性质的服务。此外,一些大公司纷纷投资管理咨询业,预示着人力资源开发管理的职能已经跨越了组织边界,逐步走向专业化、市场化和产业化。 此外,战略性的HRM外包还具有风险大、交易成本高的特征,特别是对一些涉及企业核心业务和管理环节的外包,企业更持谨慎态度。对此的一种理论解释是,按照与核心竞争力之间的关系,HRM外包应该划分为边缘外包(Peripheraloutsourcing)与核心外包(Coreoutsourcing)。边缘外包是指对一些与企业核心业务和管理关系不密切的业务的外部供给;核心外包则是与企业长期发展关系重大的外包。核心业务的外包对企业战略有比较大的负面影响,例如,有可能导致创新动力减弱,核心技术和管理也有随外包泄露的风险。美国的电话、自行车和汽车行业的例子说明了这一问题。 在人力资源管理领域,核心与边缘外包的划分更为明显。例如,一些常规的管理性工作,工资发放、福利管理、非核心员工的租赁、代理等工作,与企业战略的关系不甚密切,外包风险较小;而一些涉及企业核心职能与核心员工的管理工作,与企业核心管理关系密切,则外包的风险大。因此,HRM外包行为本身就是一把双刃的剑:如果仅将非核心业务外包,可能依靠企业自身的能力,难以获取和整合更多的人力和管理资源;如果将核心业务外包出去,则将使企业陷入市场风险之中。关键是如何预期不同外包行为的利益与风险,做好风险防范,并有效地处理好两者之间的关系。