企业引进人力资源管理外包的策略分析

       一、 人力资源管理外包项目的选择

       企业要进行人力资源管理外包活动，首先遇到的第一个问题便是对外包项目，即外包内容的选择。价值和独特性是人力资本雇佣模型的两个基本维度，价值的含义在于，如果某项人力资源管理活动或职能对企业来说具有较高的附加值，且能增强企业的核心竞争力，那么就应该保留其在企业内部，让人力资源部来施行。而当某项人力资源管理职能已经成为了企业发展的负担，且企业在自己来做这件事时成本较高，而这项职能对企业来说又不具有核心业务的作用，且没有多大的附加值，那么企业就应该把它外包出去，交由外部的其他企业来做。而独特性则是指企业的某项人力资源管理职能具有自己的特色，而这种特色是自己企业在长期发展的过程中形成的，如果企业自己不来做，在外面的市场很难找到合适的服务商来完成，那这项职能对企业来说就是具有较高的独特性，因此应该保留在企业内部，让企业自己的人力资源部来施行。如果它不具有这样的独特性，就应该外包出去。把价值和独特性结合起来分析时，可以将人力资源管理的职能分为四种类型：核心类、外围类、传统类、独特类。

       二、 人力资源管理外包项目的具体实施  

       从前面的论述我们可以知道，企业如果能成功的施行人力资源管理外包，将会获得降低企业人力资源成本、简化业务流程、提高企业效率、分散企业风险等好处。同时，人力资源管理外包也是一把双刃剑，用得不好将会给企业的发展带来很不利的影响，尤其是对服务商的选择发生了偏差，以后的合作将是异常的痛苦，搞得不好甚至会带来诉讼纠纷，例如如果由于对外包服务商的选择不够严谨，企业有可能会遭受重大的损失，如卷款潜逃等风险。所以，企业在进行人力资源管理外包时，要熟悉人力资源管理外包的业务操作流程，然后再结合自己的实际情况，循序渐进的实施人力资源管理外包。

     （一）外包前的准备工作  当企业确定了要外包的内容和采取的外包方式时，接下来就是要做好外包前的各项准备工作，外包的前期准备工作主要包括以下几个方面：  

       1、明确企业进行外包的目标  没有明确的目标就盲目的引进人力资源管理外包，其结果难以想象。因此企业在准备引入人力资源管理外包时必须先明确自己引入人力资源管理外包的目的，要达到哪些目标，包括短期目标和长期目标。目标是指一定的期间想达到的最终结果。一个完整的目标，首先要有一定的时间限制。其次，目标应当是可以度量的，通常可以用一个或者是一组数量指标来表示。其特点有：企业的目标是一个层级体系；企业的目标要构成一个有机的网络；目标是多样的。目标一旦明确，管理人员就必须完成两项工作：一是通过计划工作将目标分解。二是协调统一，使企业组织的各种愿望尽可能地与所明确的目标统一起来。

目标的性质包括：①目标的层次性；②目标网络；③目标的多样性；④目标的可考核性；⑤目标的可接受性；⑥目标的挑战性；⑦目标的信息反馈性。企业在进行外包之前，对自己的情况进行详细的分析之后，明确好各种目标，为下一步的外包工作打下坚实基础。 

        2.核算成本效益  企业引进人力资源管理外包的目的之一便是要降低企业经营成本，因为在市场经济飞速发展的今天，企业的利润率大大降低，因此谁能保证自己的成本降低谁就有获得更多利润的机会。很多企业都想在成本上做文章，都想以低成本战略来击败自己的竞争对手。低成本领先战略是指通过采用一系列针对成本的具体政策，在整个产业中赢得总成本领先的一种战略，在二十世纪七十年代由于经验曲线概念的流行而得到日益普遍的应用。低成本战略要求积极地建立起达到一定规模的生产设施，在经验基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减少研究开发、服务、销售和广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，有必要再管理方面对成本控制给予高度重视。尽管质量、服务以及其他方面也不容忽视，但贯穿于整个战略中的主题是使成本低于对手。企业要想获得成本领先，使其经营成本低于竞争对手，就要在经营成本链的各个环节上提高效率并有效地控制开支。并且，要将这种理念形成一种企业文化贯穿与企业生产经营的各个环节。

        企业采取下列措施可获得成本优势：

       ① 制规模。通过兼并、延长生产线，市场扩张或市场营销活动来扩大规模，能够降低成本。对规模的追求应该有选择性地转向在特定价值活动中能够驱动关键业务活动成本的那种规模类型，而且，规模的增加程度必须得以平衡。

       ② 控制采购。在采购过程中，采购活动贯穿各种活动中的成本具有重要的潜在影响，可以采取多种形式来降低成本，提高讨价还价的能力，如保持一定数目的供货来源使供应商之间产生竞争、不时改变与供应商成交额在总成本中的比例、签订年度合同代替经常性小规模购买等。

       ③ 创新。包括技术创新和营销创新及人力资源管理创新等。

       ④ 重组价值链。通过价值链的重组，可以使相对成本地位产生重大的转变。为确定一种新的价值链，企业必须对自己的行为以及竞争对手的价值链进行仔细研究，寻找不同的方式进行经营的创造性选择，从根本上重新构建优化企业成本体系的价值链。另外企业还可以通过控制联系、均衡生产能力利用率、控制时机的选择、控制地理位置等方式控制企业成本，实现成本领先。

       因此企业在外包前的成本核算时，要仔细的分析投入和产出的比例是否能达到自己的目的，如果成本核算过高，则应该对外包的活动进行调整。

       3.做好宣传沟通工作  企业在实行人力资源管理后，企业原有的平衡稳定关系将会被打破。作为一种新型的人力资源管理方式，要为大多数的人接受还需要一段时间，由于外包之后可能带来各种利益的重新分配，因此可能会造成各种意见上的分歧，从而给企业成功实施人力资源管理外包带来困难。所以企业在外包之前一定要和企业的员工及各方利益相关者做好充分的宣传沟通工作，向他们解释清楚外包的必然性和外包带来的各种好处，成立专门的外包项目小组来进行员工的思想动员和各种答疑安排，争取赢得员工的肯定和大力支持。有条件的企业可以针对人力资源管理外包对企业员工作一次比较普及的培训工作，其间可以邀请各类专家到现场回答解释员工的疑问。还有由于进行人力资源管理外包之后可能面临现有的人力资源部工作人员的工作调配，也要对他们做好各方面的思想工作，对感到安排不合理的原人力资源部工作人员，要耐心安抚。

       在双方合作的过程中，彼此都要以诚信的态度来好好的维护这来之不易的合作关系。对于企业，要完善劳动用工环境，对外包员工要同工同酬，不能对他们有歧视的想法，要加强和服务商的沟通，及时的将企业的一些情况告知服务商，让服务商了解更多的信息以便改善服务。对于外包服务商，要提高自己的服务水平，加强从业人员的培训，提高业务水平，加强和外派员工的交流，不要让他们感觉没有归属感。总之，只有双方的共同努力，一个互信互利、长期的合作关系才能获得。