企业业务外包的价值

    企业业务外包的价值  企业实施业务外包最主要原因是为了控制和降低成本，提高公司的核心业务能力和积蓄能量。提高企业的竞争能力。企业要业务外包首先要确定自己的核心竞争力，并把企业内部的智能和资源集中在那些有核心竞争优势的活动上，然后将剩余的其他活动外包给最好的专业公司。  

    企业业务外包的影响因素 企业的总体战略  企业的业务外包策略必须与其总体战略相匹配。企业的总体战略不仅决定了企业的自制／外包决策，而且还影响外包对象、外包模式，以及供应商的选择。企业的总体战略不同，外包策略也相应有所区别。与企业总体战略不匹配的外包策略不仅会使外包收益大打折扣，相反可能使企业陷于外包风险之中，从而损害其核心竞争力。  

    企业的性质  企业要成功实施业务外包，必须选择正确的外包对象，即要确定哪些业务适合外包，哪些业务必须自制。可以据此将企业从事的业务分为核心业务与非核心业务。核心业务（例如的研发、制造企业的生产制造等）是企业投入资源最多，对企业存亡具有关键性作用的业务；往往也是企业擅长的、能创造高收益、有发展潜力和市场前景的业务活动。而非核心业务围绕核心业务， 对企业的战略重要性相对较低。比如，制造企业的财务活动、人力资源业务，以及后勤等业务，就属于非核心业务。

    从核心能力的角度来说，核心业务是的载体，必须保留在企业内部，不当的核心业务外包有可能导致企业核心能力的丧失。而非核心业务对企业竞争优势的影响相对较弱，因而，可以根据需要将这类业务外包，甚至通过市场直接采购，以降低风险，提高企业资源的利用效率。   资产专用性程度  专用性程度低的资产使用面较广，使用难度不大而且易于获得，对于这类资产，市场交易是理想的选择。

    对于资产专用性程度中等的产品或业务来说，可以实行外包，利用外部供应商实现。   外包供应商的选择  外包供应商的选择在制定业务外包策略中占有比较重要的位置，如何选择最为合适的供应商是企业管理者需要认真考虑的问题。

    一般来说，选择外包供应商时首先要有明确的目的——是获取资源，还是降低成本?目的不同，对外包供应商的选择依据也不同。  外包过程的管理  由于业务外包是一种界于市场交易和纵向一体化的中间形式，厂商和外包供应商之间实际上形成了一种委托－代理关系，外包供应商比厂商拥有更多关于产品和服务的质量、成本等信息，从而导致信息不对称。另外，合作双方理念和文化的差异、无效的沟通机制等因素都可能导致外包的失败。因此，强化对外包过程的管理非常必要，  业务外包主要模式  根据不同的标准，可以将业务外包划分为不同种类，如整体外包和部分外包，生产外包、销售外包、研发外包、，以及无中介的外包和利用中介服务的外包等。    

    首先，根据业务活动的完整性可以将业务外包分为整体外包和部分外包。所谓部分外包，指企业根据需要将业务各组成部分分别外包给该领域的优秀的服务供应商。如企业的人力资源部分外包，企业根据需要将劳资关系、员工聘用、培训和解聘等分别外包给不同的外部供应商。一般来说，部分外包的主要是与核心业务无关的辅助性活动，如临时性服务等。当企业的业务量突然增大，现有流程和资源不能完全满足业务的快速扩张时，可以通过部分外包，利用外部资源，不仅获得规模经济优势，提高工作效率，而且可以尽快解决企业业务活动的弹性需求。而整体外包时企业将业务的所有流程，从计划、安排、执行以及业务分析全部外包，由外部供应商管理整个业务流程，并根据企业的需要进行调整。在这种外包模式下，企业必须与承包商签订合同，合约内容应包括产品质量、交货期、技术变动，以及相关设备性能指标的要求。

    整体外包强调企业之间的长期合作，长期合作关系将在很大程度上抑制的产生，因为一次性的背叛和欺诈在长期合作中将导致针锋相对的报复和惩罚。外包伙伴可能会失去相关业务，因此，这种合作关系会使因机会主义而产生的交易费用降到最低限度。  

    其次，根据业务职能可以将业务外包划分为生产外包、销售外包、供应外包、人力资源外包、信息技术，以及研发外包。业务外包理论强调企业专注于自己的核心能力部分，如果某一业务职能不是市场上最有效率的，并且该业务职能又不是企业的核心能力，那么就应该把它外包给外部效率更高的专业化厂商去做。根据核心能力观点，企业应集中有限资源强化其核心业务，对于其他非核心职能部门则应该实行外购或外包。    

再次，根据合作伙伴间的组织形式可以将业务外包分为无中介的外包和利用中介服务的外包。在有中介的外包模式中，厂商和外包供应商并不直接接触，双方与中介服务组织签订契约，由中介服务机构去匹配交易信息，中介组织通过收取佣金获利。这种利用中介组织的外包模式可以大大降低厂商和外包供应商的搜索成本，提高交易的效率。